Toyota Üretim Sisteminin Durumu  

1950’lerde Amerika böylesi bir tablo çizerken, aynı yılla¬rın Japonya’sı çok farklı bir yapı sergilemektedir. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici bir gözle yaklaş¬malarının en büyük nedeni de, Japonya’nın  kendi koşulla¬rıdır. Japon pazarı çok daha küçük bir pazardır; kişi ba¬şına milli gelir oldukça düşüktür ve  sermaye birikimi yetersiz¬dir. Pazarın küçük olmasına karşın, tek tip değil, farklı tip araç¬lara talep vardır ve rekabet Amerika’ya göre çok daha yüksektir:

1950’lerde Japonya’da aynı pazar diliminde re¬kabet eden toplam 12 otomobil üreticisi bulunuyordu. Bu koşullarda, Japon üreticileri için, “adanmış” işçi ve makineler topluluğu ile, kısıtlı tipte araçtan yılda milyon¬larca üretmek söz konusu olamazdı. Tam tersine, 1950’ler Japonya’sında üreticilerin amacı, aynı anda  farklı tip araçları, hem de çok düşük sayılarda üretip, buna rağmen düşük maliyetler elde etmek;. üretim adetlerindeki sınırlılık ve sermaye birikiminin yetersiz oluşu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim faktörünü esnek ve etkin kullan¬manın yollarını bulmaktır. Üretimi, maliyeti artırıcı tüm et¬kenlerden, tüm gereksizliklerden arındırmak ana amaçtır. Üstelik, Japonya’da 1950’lerde getirilen yeni yasalarla, gerek işçi sınıfı gerek yan sanayiler, önemli bir pazarlık gücü elde etmişlerdir ve Amerika’daki gibi istenildiği zaman işten çıkarılacak, ya da sözleşmesi feshedilecek birer “değişken maliyet” olarak al¬gılanmamaktadır.

İşte tüm bu koşullar ve zorunluluklardır ki, başta Toyo¬ta’nın dehaları Toyoda ve fakat özellikle Ohno’nun öncülü¬ğünde, adım adım ilerlenip, üretim adeta bir mikroskop altına yatırılıp titizlikle incelenerek ve geliştirile¬rek, bugün “yalın üretim” diye tanımladığımız sistemin orta¬ya çıkması ve kısa sürede tüm Japon ekonomisine yayılması sonucunu vermiştir. . Ohno çok sayıda çeşitten az miktarlarda üretebilecek şekilde hem mudalardan arınmış yalınlıkta, hem de yavaş büyüyen  bir ekonomideki düşük talepleri karşılayabilecek esneklikte bir üretim sistemi geliştirmiştir

Taiichi Ohno, Amerikan Modeli büyük parti üretimini çok iyi etüt etmiş ve pek çok ciddi eksikliği ve hataları olduğuna kanaat getirmişti. Bu modelde az sayıda çeşitten çok miktarlarda üretilerek kar maksimizasyonuna ulaşılmaya çalışılıyordu. Üretimin yapısı çok hantaldı ve maliyetleri artırıcı çok sayıda muda (israf)  içeriyordu. Fakat 1970’lerin ortalarına kadar ekonominin hızlı bir büyüme trendi yakalamış olması ve talebin yeterliliği nedeniyle firmalar maliyetlerini fazlasıyla kurtaracak fiyatlarla ürünlerini satabiliyorlardı

            1940’lı yıllarda Toyota Motor Company arkasında 1 yıllık bir geçmişi bulunan tamamen marjinal bir işletmeydi. Dev Amerikan şirketlerinin doldurduğu otomobil piyasasında sesi soluğu çıkmıyordu. Toyota, büyük envanterlere gerek duymayacak bir üretim sisteminin arayışındaydı. 1950′de Ford tek bir fabrikasında günde 7000 otomobil üretirken Toyota yılda yalnızca 2685 otomobil yapıyordu.

            Taiichi Ohno, Japonya’ya dönüşünde kendi işçilerini gruplar halinde örgütledi, yavaş yavaş montaj işçilerine araç gereç onarımı ve kalite kontrol gibi ek görevler vermeye başladı. Asıl vurgulanan takım çalışmasıydı. Amerikan fabrikalarında yalnızca ustabaşı, bandı durduran kolu çekebiliyor; sonra uzmanlar gelip günler önce yapılan hataları düzeltiyorlardı. Ohno, Toyota fabrikalarında her işçinin bandı durdurabilmesine karar verdi. Hataların önlenmesine ve sorunların üretimin ilk aşamalarından itibaren çözülmesine verilen bu önem, sonuçta görülmemiş oranda kapasite ve kalite artışı sağladı.

            Taiichi Ohno 1950′lerin sonunda metal kısımları preslemede ve biçimlendirmede kullanılan kalıpları değiştirmek için gereken zamanı bir günden üç dakikaya indirmeyi başardı. Kalıplar, preslerde kullanılan metal yarım şablonlardı. Metal tabaka bu şablonların arasına konuyor; presler kapanınca ortaya ön ızgara, kaput bagaj kapakları ve bir otomobilde bulunan diğer yaklaşık 300 metal aksam ortaya çıkıyordu. Kalıpları sık sık ve çabuk değiştirmek, hataların çabucak görülmesi anlamına geliyor ve böylece büyük miktarda ziyanın önüne geçiliyordu. Ohno, Ford’da olduğu gibi kalıpları değiştirme işini uzmanlara bırakmak yerine, bu iş için normal işçileri eğitti ve bir yandan işçilikten tasarruf ederken, bir yandan da işçilerin işlerini daha ilgi çekici bir hale getirmeyi başardı.

Sonuçta yalın üretim, Batı’da 1900’lerin başlarından beri hakim olmuş olan  kitle üretimi yaklaşımını bertaraf eden ve bir anlam¬da her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan,radikal bir sistem olarak ortaya çıkmıştır. Genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgula¬yan, hiçbir yerleşik kanıyı mutlak görmeyen şüpheci bir yak¬laşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir.
Yalın Üretim ve Toyota  
       
            Toyota Üretim Sistemi bugün tüm dünyada başarısı kanıtlanmış bir sistemdir. Sistemin Japonya dışında kültürlerdeki uygulamaları da ilgiyle takip edilmekte ve bu konuyla ilgili sayısız akademik çalışma yapılmaktadır.Ancak başta, diğer işletmeler bu sistemle pek ilgili görünmüyordu. Gözlerin Japonya’ya çevrilmesi 1974’deki petrol kriziyle başladı. Dünya, Toyota’ da olan bitene petrol krizi sonrasında ilgi göstermeye başladı.

            Toyota, Batı’daki en büyük rakiplerinden on kat daha az işçisi olmasına rağmen, 1980’li yılların başında  piyasaya sürdüğü 3,5 milyon otomobille  dünya otomobil üreticileri arasında bir anda ikinci sıraya yerleşti. Bu aynı zamanda Japon otomobil endüstrisinin Amerikan otomobil endüstrisini geçtiği tarihi bir andı (11 milyona karşı 8 milyon) ve bu başarıya en büyük katkıyı sağlayan şirket Toyota idi.

           Bu başarının temelinde pek çok etken yatmaktadır. Toyota geliştirdiği üretim sistemiyle stokları çok düşük düzeylere çekebilmiş, hata oranını rakiplerininkinden çok daha aşağılara indirebilmiştir.Bu gelişim ile başlangıçta 8 saati bulan kalıp değiştirme süreleri 3 dakikaya indirebilmiştir. Toyota, uyguladığı farklı üretim modeli ile bir işçisinin üretkenliğini: 1950’de yılda 2 otomobilden 1960’da 14,8’e; 1970’de 19,4’e ve 1982 yılında ise 56 otomobile çıkartmayı başarmıştır.

            Bütün bunlar büyük ölçüde Taiichi Ohno’ nun aklından ve felsefesinden çıkan bir dizi “üretici fikrin” sonucudur. Ohno, özellikle üretim sisteminde karşılaşılan ve ürüne değer katmayan tüm faaliyetleri, yani israfları yok etmek için giriştiği kararlı çalışma ve araştırmalarla bu başarının mimarı olmuştur.

            Toyota bugün kendi montaj zincirinden yılda ortalama 32 bin farklı modelde otomobil çıkarıyor. Bir ayda, birbirinin aynı olan yalnızca 11 araç piyasaya sürülüyor. Müşterilerin herhangi bir Toyota satıcısına başvurarak tamamen kendi istekleri doğrultusunda, tarifini verdiği ürünün fabrikadan çıkarak müşteriye sunulması 12 günü geçmiyor. Yeni bir modelin projelendirilmesi Batılı üreticilerde 4 yılı bulurken Toyota’ da bu süre yaklaşık 2 yıldır.

            Toyota, yılda 4 milyonu aşan otomobil satışıyla bugün dünyanın en büyük otomobil üreticilerinden biridir. Ancak Toyota, bir otomobil devi olmasından çok, Japon modeli “Toyota Üretim Sisteminin” doğduğu, geliştiği ve dünyaya yayıldığı şirket olarak ayrıcalık kazanmıştır.

            Toyota Üretim Sisteminin Analizi

            Toyota Üretim Sistemi çok uzun süredir Toyota’nın “üretici” olarak göze çarpan performansının kaynağı olarak anılmaktadır. Sistemin özel uygulamaları her  yerde geniş şekilde tanıtılmıştır. Onların çabalarını taklit etmeye çalışan, dünyanın en büyük üretici şirketleri,  Toyota’ya benzer üretim sistemlerini kendi başlarına geliştirmek için ilk adımları atmışlardır. Sistemi uyarlamayı deneyen şirketler uzay ve havacılık, tüketim malzemeleri, metal işleme ve endüstriyel ürünler gibi çok değişik alanlarda bulunmaktadır.

            Ancak, Toyota’nın tecrübelerinin uygulamaya son derece açık olmasına rağmen sadece bir kaç şirket sistemi taklit etmekte başarılı olmuştur. Binlerce şirketten yüzbinlerce yönetici Toyota’nın Japonya ve Amerika’daki fabrikalarını gezmişlerdir. Buna rağmen Toyota’nın performansını yakalayamayan  pek çok yönetici, Toyota’nın başarı sırrının kültürel köklerinde yatması gerektiğini varsaymışlardır. Fakat durum böyle değildir. Çünkü, diğer Japon üreticileri de Toyota’nın standartlarını yakalamakta yetersiz kalmıştır

            Toyota’nın başarısını anlamak için, esneklik ve yaratıcılığı olası kılan en önemli şeyin “kesin tarifler” olduğunun anlaşılması gerekmektedir. Toyota bir standart tanımladığı zaman, hepsi denenebilir olan bir dizi hipotez yaratmaktadır. Başka bir deyişle, bilimsel yöntem takip edilmektedir. Değişiklikleri yapmak için, Toyota mevcut durumun detaylı bir değerlendirmesini gerektiren titiz bir problem çözüm tekniği ve öngörülen değişikliklerin deneysel bir sınaması olan bir iyileştirme planı uygulamaktadır.

            Toyota Üretim Sistemi ve onu destekleyen bilimsel yöntem Toyota’ya zorla sokulmamış hatta bilinçli olarak bile seçilmemiştir Sistem şirketin elli yılı aşkın faaliyetlerinin arasından “doğal olarak” gelişti. Sonuç olarak, hiçbir zaman kaleme alınmamıştır ve hatta Toyota’nın işçileri bile tam olarak dile getiremezler. İşte bu nedenle dışarıdakilerin onu elde etmesi güçtür.

            Toyota Üretim Sisteminin özünü oluşturan, insanların Toyota fabrikalarını ziyaretlerinde gözlemlediği özel faaliyet ve aletler değil; aşağıdaki dört kuraldır. Bu kurallar, Toyota Üretim Sistemini tanımlamaktadır ve her ürün veya hizmet için yapılacak her faaliyetin, bağlantının ve akış hattının tasarımı, uygulaması ve iyileştirilmesine rehberlik etmektedir. Bu kurallar :

Kural 1: Bütün işler içerik, sıralama, zamanlama ve çıktı için en üst düzeyde tanımlanmalıdır.

Kural 2: Bütün müşteri-tedarikçi bağlantıları doğrudan olmalıdır ve taleplerin gönderilmesi ve yanıtların alınması için yeterince açık bir “evet-hayır iletişimi” olmalıdır.

Kural 3: Her ürün ve hizmet için akış hattının basit ve doğrudan olması gerekmektedir.

Kural 4: Herhangi bir geliştirme, organizasyonun mümkün olan en alt düzeyinde bir eğitmenin rehberliğinde, bilimsel metoda uygun olarak yapılmalıdır.

 
Benzer Yazılar:
Yalın Üretim ve Özellikleri
Toplam Kalite ve Pareto Analizi
Üretim Maliyetleri Nasıl Düşürülür

Yorum Yapın